何らかの事業や業務を成功させたいと考えたときには、プロジェクトを立案して実行します。プロジェクトを管理して遂行するためには、立ち上げ、計画、実行、コントロール、完了の5つのフェーズがあります。

この記事では、プロジェクト遂行において最初のフェーズとなる立ち上げの詳細について理解を深めていきましょう。

プロジェクト立ち上げフェーズでは、プロジェクトの定義を決めて、プロジェクトが進む方向性を決めていきます。

具体的にこのフェースで行うことは、プロジェクトに関わるスポンサーと関係者の特定や、初期調査の開始、プロジェクトを成功させるためのアイデアを出して、プロジェクトがもたらす利益とリスク、コストなども含めた概要を文書化することなどです。

プロジェクト計画と混同されやすいのですが、立ち上げフェーズではプロジェクトの大まかな概要でビジネスバリューを示し、プロジェクトが実行可能かどうかを検証します。

プロジェクトの実行可能性が示された段階で計画フェーズに入り、プロジェクトの目標と成果物、工程が具体化されていきます。

プロジェクトの立ち上げはどのようなプロセスを踏んで実行すればいいのでしょうか。プロジェクト立ち上げのプロセスを具体的に解説します。

プロジェクトを立ち上げるためにまず行うことは、関係者にプロジェクトを承認してもらうためにアピールすることです。プロジェクト憲章とビジネスケースは、プロジェクトがもたらすメリットをアピールするために作成する文書となります。

プロジェクトが承認されて実行できるかどうかは、プロジェクト憲章もしくはビジネスケースの出来具合にかかっているといってもいいでしょう。この2つの概要について解説します。

プロジェクト憲章は、小規模なプロジェクトの場合に作成するものです。例えば、ホームページの刷新や店舗のちょっとした改装といった程度のプロジェクトではビジネスケースではなく、プロジェクト憲章を作成します。

プロジェクト憲章に盛り込むべき内容は次の3つです。

 プロジェクト憲章では、目的と目標でそのプロジェクトが成功することで、どのようなビジネスバリューを得ることができるのか、そのために必要な予算や人員をどのように確保するのか、といったことを明確化しましょう。 

ビジネスケースも基本的な目的はプロジェクト憲章と同じですが、プロジェクト憲章よりもプロジェクトの規模が大きな場合に作成するものです。新製品の開発や、会社全体の組織改革のプロジェクトなどでは、プロジェクト憲章ではなくビジネスケースが作成されます。

ビジネスケースには、プロジェクト憲章に必要な、プロジェクトの目的、内容、人員の3つの要素に加えて次の要素も盛り込みます。

アクションプランには意思決定プロセスとコミュニケーション計画も盛り込みます。

次に作成したプロジェクト憲章もしくはビジネスケースを実行するために承認を得るべき関係者を特定します。プロジェクトの結果に対しての決定権を持つ関係者や、予算やプロジェクト遂行に必要なリソースの調達、人員確保に影響する関係者です。

具体的には、経営トップやスポンサー、プロジェクトが複数の部門にまたがる場合には部門の調整に当たるチームなどです。

関係者が明確ではない場合には、次のように問いかけてみましょう。

関係者についての分析は慎重に詳細に行い、見落としがないように気をつけましょう。関係者を特定したら、次の4つのグループに分類します。

この中で最も重視するべきなのは第1グループのプロジェクトの立ち上げ段階で最も重要となります。まずは第1グループの承認を得られるようにアピールします。

また、この4つのグループ以外にも、このプロジェクトに必要な人やプロジェクトが影響を与える人、関心を持っている人も、この段階で特定してプロジェクトの立ち上げについて知らせておきましょう。

プロジェクト立ち上げに必要な次のプロセスは、プロジェクトの実現可能性についての調査(フィージビリティー・スタディ)です。この調査は、規模が小さいプロジェクトでは省略することもあります。規模が大きく、莫大な予算が必要なプロジェクトであれば、必ず実施しましょう。

フィージビリティー・スタディでは、プロジェクトを確実に成功に導けるかどうかを評価します。どれほど大規模で予算の大きなプロジェクトであっても、利用できる予算とリソース、人員には限りがあります。

その中でプロジェクトが成功するかどうかの評価するためには、次の2つの問いかけをして、どちらも「Yes」となることが必要です。

プロジェクト遂行に必要な予算、リソース、人員を詳細に検討して、足りない点があれば、その部分の関係者に追加のリソースを要求します。

ROIが見込めない場合には、プロジェクトの内容を調整するか、思い切った方向転換を決断することが大切です。

プロジェクトについて関係者からの承認が得られて、フィージビリティー・スタディの結果、実現可能性も証明されたら、プロジェクトを実行するためのチームとツールの編成に入ります。

チームとツールの編成についてのポイントをいくつか挙げます。

まず、チームメンバーに適任な人物を探して特定するには時間がかかります。プロジェクトの承認が得られたら速やかにメンバー探しを始めましょう。プロジェクトの遂行に必要な経験とスキルを持つメンバーを集めます。

現在、他の部署にいるメンバーを招集したい場合には、現在の所属部署との調整も必要です。社内に適任な人がいない場合には、請負業者に委託したり、新しい従業員の雇用も必要かもしれません。とにかく時間がかかるので、メンバー集めは早めに取り掛かることが重要です。

チームの構造もよく検討しましょう。1人のリーダーの元にメンバー全員が部下となるチーム構造と、複数のチームを並行的に並べる構造、地理的な区分で分ける構造などがあります。プロジェクトの内容に適した構造を立ち上げましょう。

働く場所も検討します。全員がオフィスで働くのなら、プロジェクトチームのための場所を早めに確保しておきます。バーチャル空間でのテレワーク主体にするのなら、プロジェクトの内容やチーム構成に適した管理ツールを整えます。

空間やツールの整備もある程度の時間がかかるので、余裕を持って取り組むことが重要です。

テレワークならもちろんのこと、全員がオフィスで働く場合でも、コミュニケーションツールやタスクの管理ツールは必要です。

メールやGoogleワークスペース、Microsoft Teamsなど、さまざまな選択肢があるので、メンバー全員が使いやすく、管理しやすいツールを選びましょう。

プロジェクトが成功するかどうかは、立ち上げ時の土台作りにかかっているといってもいいでしょう。プロジェクト成功のための立ち上げのポイントに付いて解説します。

プロジェクトを実施するためには、そのプロジェクトで解決するべき課題があるはずです。プロジェクト立ち上げ時には、あらかじめ解決するべき課題を明確化しておくことが、プロジェクトを正しい方向に導くために大切になります。

プロジェクトで解決するべき課題を考えるときには、顧客や市場のニーズを踏まえましょう。ときに、自社の課題や自社で提供できるアイデアから出発してしまいがちです。

しかし、どのようなプロジェクトであっても、プロジェクトの結果が「顧客や市場に対する新しい価値の提供」であることが重要です。

そのためには、社内から広く意見を募ったり、市場アンケートを実施したりして、広く課題を洗い出して、その上で社内外の多様な関係者とのディスカッションを深めるようにしましょう。

プロジェクトで解決するべき課題を明確化したら、プロジェクトのビジョンを関係者全員で共通認識できるようにします。ビジョンの共通認識が図れていないと、関係者がそれぞれ違う方向へ走り出してしまう可能性があります。

プロジェクトの成功に向けて、最も適切な手段で計画立てをして、それぞれの工程で最適な判断を下すためには、最初にビジョンを共通認識しておき、関係者全員の合意を形成しておくことが重要です。

プロジェクトのビジョンの共通認識を形成するためには、プロジェクト管理者は、まずは経営者、責任者、その他の重要な関係者との対話を事前に重ねておきましょう。その上で、プロジェクトメンバーにも、そのビジョンに沿った工程を共有するようにします。

プライマリースポンサーとは、そのプロジェクトに対する投資についての意思決定を行う最高責任者のことです。

プライマリースポンサーはプロジェクト遂行に対する予算を承認するだけでなく、プロジェクトにかかわるメンバー全員へのメッセージを発信する象徴的な存在となり、プロジェクト傘下の各部門の責任者と協力関係を構築する必要があります。

プライマリースポンサーが自身の役割について無自覚であると、プロジェクトを実行するフェーズに入ったときの支援体制が疎かになり、プロジェクトの進行に影響を及ぼす可能性が出てくるでしょう。

プロジェクトマネージャーは、プロジェクト立ち上げの段階で、そのプロジェクトのプライマリースポンサーとなるのは誰なのか、早急に特定することが求められます。

プライマリースポンサーを特定したら、プライマリースポンサーを支える周囲のスポンサー陣も特定して、コミュニケーションを取り、必要な場面で必要に応じた対応を速やかにしてもらえるように、協力体制を構築しましょう。

プロジェクトに参加するメンバーの中には、そのプロジェクト専任ではなく、他の業務と兼任する人や、社外の人もいるでしょう。複数の部門が横断的に関わることもあります。

それぞれのメンバーのスキルや経験、背景が異なる中で、プロジェクトを円滑に推進するためには、立ち上げの段階で体制のデザインと、スムーズにコミュニケーションを取ることができる仕組みを構築することが重要です。

プロジェクトの立ち上げ段階で、メンバーへのタスクの振り分けと進捗状況のこまめな確認、アイデアの吸い上げ、チャレンジの支援とフィードバックが可能になる、風通しの良い仕組みにすることで、プロジェクトの進行がより円滑なものになります。

どのようなプロジェクトであっても、成果物に対して無制限に使える予算とリソースはありません。限られた予算、リソース、人員の中で確実に成果を出すことが重要です。

そのためには、プロジェクト立ち上げ段階で、そのプロジェクトを推進する上で利用できるリソースをしっかりと分析しておくことが求められます。

特に分析するべきリソースは「予算」「人員」「モノ」「情報」です。その他、プロジェクトの内容によって追加するべきリソースもあるでしょう。

人員を社内で集めることが難しい場合には、外部リソースも活用します。一時的にコンサルタントや外部の高度プロフェッショナル人材を活用することも検討します。

プロジェクトを成功に導くために、立ち上げ時に注意する点にはどのようなポイントがあるのでしょうか。5つの注意点をみておきましょう。

プロジェクトを進めるために、必要な前提や制約条件があれば、立ち上げ時に明確化しておくように注意しましょう。例えば、予算や納期の制約については最初に明確化して、メンバー全員の共通認識にしておくことが重要です。

また、システム開発プロジェクトにおいて、その前提に前段階に当たる別のシステムの開発完了が必須であるのに、前段階のシステムがまだ完了してない、といった条件も明確化しておきます。

前提や制約条件を明確化することで、プロジェクトの進行に問題が発生した場合のオプションもあらかじめ考えておくことができ、いざという時の意思決定の材料にできます。

プロジェクトスコープとは、プロジェクトを進める上で必要なあらゆるものです。具体的には、時間、リソース、人員、工程のすべてです。プロジェクト立ち上げ時には、プロジェクトスコープも明確化します。

プロジェクトスコープは、プロジェクトのゴールを明確化することで自ずと決まってくることなのですが、メンバー全員が共通認識できるようにまとめておきます。

このときにプロジェクトスコープに入らないものも明確化しておくと、プロジェクト進行がスムーズにできます。例えば、システムに最初はなかった機能を追加するといった場合、その機能はプロジェクトゴールに必要なければスコープ外と判断します。

必要ないスコープ外のものが追加されることは、プロジェクトの成功可能性を低下させる可能性が高まります。プロジェクト立ち上げ時に、プロジェクトスコープに入らないものも定義しておくことで、よりプロジェクトを成功に近づける可能性が高まるでしょう。

プロジェクトメンバーが多く、兼業メンバーもいると、タスクの割当が不明瞭になり、予定通りに工程が進まなくなる可能性が高まります。

Aさんに割り当てたタスクを、いつの間にかBさんが担当して、最終的にはCさんが仕上げる、といった感じで、担当者と責任の所在が大きく変化してしまうこともあります。

そうすると、プロジェクトの進行に遅延が生じてしまうので、プロジェクト立ち上げ時に、それぞれのメンバーに担ってほしい役割を明確に伝えておきましょう。

また、専任メンバーではない場合には、そのメンバーが所属する部署の上司にも、当該プロジェクトでの役割を認識してもらい、プロジェクト参加への協力をお願いします。また、メンバーの上司への定期的な報告も行いましょう。

プロジェクトゴールとは、最終的にプロジェクトが目指すべき到達点です。プロジェクト目的がプロジェクト成功時に生み出される成果物で、プロジェクトゴールはさらにその上位概念となるプロジェクトの意義や理念といった概念的なものになります。

プロジェクトが成功したあとにもたらされる意義を明確化することで、具体的な成果物がイメージでき、そこに到達するための各工程が明確化されていきます。

プロジェクト立ち上げ時に、プロジェクトゴールを明確化することが、プロジェクトの方向性を決定づけるために重要なポイントです。

プロジェクトリスクもプロジェクト立ち上げ時に明確化するようにしておきましょう。例えば、会計システムを開発するときに、将来的な消費税率の変更を見据えて開発する、といったことです。

将来的に起こりうるリスクをすべて網羅することはできません。しかし、消費税率に関しては過去30年間で4回の引き上げがあり、さらに15%や20%への引き上げも議論されていることから、将来的な引き上げ時にシステム変更が必要になる可能性は予測できます。

立ち上げようとしているプロジェクトに関して、立ち上げ時に予測できるリスクをすべて書き出して、将来的に柔軟に対処できる方向性で進めることで、将来的なリスクへの対応の負荷を軽減できるでしょう。

プロジェクト立ち上げ時に起こりがちな問題や失敗をみておきましょう。

プロジェクト立ち上げ時には専業メンバーは少ないことから、兼業メンバーは以前から従事している業務にかかりきりになり、なかなか協力を得られないことがよくあります。

そのような場合には、社内のビジネスとして、そのプロジェクトによってどうなりたいのか、といった視点を明確に伝えて、協力を仰ぐ事が重要です。

特に、DX関連のプロジェクトの場合には、日本全体でIT人材が不足していることもあり、社外から人材を集めようと思っても、思うように集まらないことがよくあります。

社内で育成しようにも、時間も人材も限られている中で、適当な人材が見つからない、育成する時間がない、といった問題は多くの企業が抱えている問題です。

プロジェクト立ち上げ時に、プロジェクトのゴールやビジョンを明確化しなかったことで、結果的にプロジェクトが失敗に終わる例も多く見られます。

「古くなったシステムを更新する」「社会の変革に対応するためのDX化を推進する」といった、単なる手段や最低要件であることをゴールやビジョンに据えたことで、最終的な成果物が不明瞭化してしまうのです。

ゴールやビジョンは、課題を解決するために、何が必要なのかを明確化することが重要です。

プロジェクトの立ち上げは、プロジェクトの方向性を決定づけるためにとても重要なプロセスです。プロジェクト立ち上げフェーズでしっかりと進行方向を明確化して、必要な体制を整えられるかが、プロジェクトの成功を左右します。

プロジェクト管理者は、その点をよく理解した上で、プロジェクト成功のために必要なプロセスを立ち上げ段階から確実にこなしていくようにしましょう。

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